L’innovazione nelle PMI italiane
Quando le aziende percepiscono che un concorrente attivo nel digitale sta entrando nel loro mercato di riferimento, tendono a reagire timidamente, pensando che il rischio di effetti negativi su fatturati e margini non sia tale da giustificare una rivisitazione del corrente modello di business.
Una ricerca di McKinsey sull’impresa in generale, tanto più valida nell’ambito della media piccola impresa, indica che, con questo fare, i dirigenti (titolari di PMI nel nostro caso) potrebbero sottostimare che questo possa avvicinarli ad un punto di non ritorno.
La ricerca di McKinsey ha dimostrato che, durante le prime fasi della competizione digitale (quando cioè i tassi di digitalizzazione medi del settore sono al di sotto del 30%), mediamente meno del 10% dei players storici, in ogni settore, si sente chiamato ad adottare strategie aziendali offensive, rinnovando il proprio business model.
In questo frangente, i nuovi entrati digitalizzati in genere detengono una quota di mercato inferiore al 10%.
Ma attenzione; già soltanto al loro raggiungimento di una quota di mercato intorno al 15% e di un conseguente tasso di digitalizzazione del mercato, che si assesta intorno al 40%, la situazione cambia bruscamente.
A questo punto i players storici percepiscono che i nuovi entrati abbiano raggiunto una forza sufficiente per spostare il mercato a loro vantaggio.
Alcuni reagiscono quindi in modi che prima sembravano inimmaginabili, anche se la parte delle loro entrate proveniente dal digitale rimane ancora modesta.
Queste “turbolenze” di mercato colpiscono chiaramente i ritardatari del digitale, ai quali le circostanze richiedono importanti investimenti per giocare al recupero.
Ma lo spazio di manovra si è ormai ristretto sostanzialmente; chi si muove velocemente ha ancora una possibilità di rimanere in gioco ma solo se lo fa coraggiosamente.
Quelle aziende che sono lontane dal digitale, si trovano a dover lottare duramente per rimanere competitive.
Il rischio è la perdita di posizioni e di conseguenza di fatturati e margini.
Nel retail per esempio i players storici sono vicini al punto di non ritorno rispetto a quelli digitali; le aziende tradizionali hanno difficoltà a muoversi con coraggio.
Avere maggiori attenzioni a studiare come il mercato può svilupparsi, adeguandosi a tali mutamenti è drasticamente importante.
Titolari e dirigenti dovrebbero utilizzare queste analisi per attuare mosse decisive in anticipo, piuttosto di rincorrere in ritardo i nuovi entrati, maggiormente digitalizzati.
Unendo il loro know how tradizionale e la loro storica quota di mercato, all’innovazione ormai richiesta dal mercato, aumentano di sicuro le probabilità di lavorare con successo evitando il punto di rottura.
I titolari di azienda però non possono occuparsi da soli di progettare questi cambiamenti strategici e, di certo, difficilmente avranno nel loro organico una risorsa competente in queste materie.
Per questo motivo è importante affidarsi a manager capaci che supportino l’imprenditore in tutte le fasi dell’innovazione, dalla strategia e progettazione fino agli aspetti più operativi che questi cambiamenti comportano nel core business aziendale e nell’attività di tutti i giorni, senza trascurare l’aspetto del capitale umano.
E’ questa la filosofia alla base del progetto Noleggia 1 Manager: www.noleggia1manager.com
